OIB Academy, Steffen Sutter et al.
Letzte Aktualisierung: 22. Dezember 2021
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus? Werden Prozesse optimiert, reorganisiert, Agilität probiert? Wird robust designed und systemdynamisch gesteuert, Lean mit Six Sigma kombiniert, holokratisch strukturiert und sankt gallerisch reflektiert?
Oder wehen gerade unternehmenskulturelle Winde mit Organisationsentwicklungs- und Change Management Initiativen, strategisch balanciert und Resilienz steigernd, der fünften Disziplin folgend sowie Motivation und Intrapreneurship beflügelnd?
Besonders spannend wird es, wenn man das Ganze noch mit Teambildungsprozessen, wertorientiertem Management, situativem Führungsstil oder systemischen Ansätzen kombiniert. Dann haben wir wohl endlich die Fabel der blinden Waisen beim Abtasten des Elefanten in Vollkommenheit erreicht. Jeder sieht etwas, beziehungsweise präziser: Etwas anderes. Aber niemand mehr das Ganze.
Verlust der ganzheitlichen Sichtweise. Angelehnt an die Fabel der blinden Weisen beim Abtasten eines Elefanten.
Die in der Einleitung verwendete Vielzahl an Begriffen und Stichwörtern lassen sich alle unter dem Oberbegriff Organisationsmanagement subsumieren. Gemanagt werden damit Organisationen aller Art – also Unternehmen, Verwaltungen, Institutionen usw.
Wieso brauchen wir einen Oberbegriff Organisationsmanagement für die erwähnten Begriffe und Stichwörter? – Damit sich diese einordnen lassen. Denn es gibt kaum eine Organisation, die nicht schon ein gewisses Portfolio an organisatorischen Methoden, Techniken und Tools hat. Das Organisationsmanagement hat u.a. die Aufgabe, hier Ordnung und abgestimmte Nutzbarkeit herzustellen.
Zur Unterscheidung: Methoden (z.B. Prozessmanagement) können eine Vielzahl von Techniken (z.B. Prozesslandkarte, Flow Chart usw.) beinhalten. Methoden und Techniken können von Tools (z.B. IT-Applikationen) unterstützt werden. Insgesamt wäre dies als Basis-Inventar des Organisationsmanagements zu verstehen.
Soll nun die Aufnahme einer neuen organisatorischen Methode, Technik oder eines unterstützenden Tools ins vorhandene Arsenal geprüft werden, sollte sich das Organisationsmanagement zum Beispiel an folgenden Leitfragen orientieren:
Wie man sieht, könnte das Organisationsmanagement hier wertvolle Beiträge bei der Beantwortung solcher Fragen anbieten und dabei die Führung und die Linien entlasten. Zugleich würde das Organisationsmanagement hier eine Professionalisierung bei der kompetenten Beantwortung derartiger Fragestellungen liefern.
Aber wer soll das Organisationsmanagement in einer Institution verantworten? Wo im Organigramm soll das Organisationsmanagement eingegliedert werden? Versehen mit welchen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten?
Bei solchen Fragen wie hier zuletzt gestellt geht es einerseits um die strukturelle Verortung der Organisationsmanagement-Kompetenz in einer bestehenden Organisation. Andererseits aber auch um die Form und innere Ausgestaltung des Organisationsmanagement als Struktureinheit.
Weiter ist zu differenzieren, ob es sich bei der umgebenden Institution um eine grössere oder eher kleinere Organisation handelt. Bei einem Grossunternehmen wird es wohl kaum genügen, nur eine einzelne Person mit einem solch umfassenden Thema wie dem Organisationsmanagement zu betrauen. Hier muss regelrecht ein Pool an Kompetenz im Organisationsmanagement aufgebaut werden, um den zahlreichen und vielseitigen Anforderungen zu genügen.
Bei einem kleineren KMU dagegen kann es sehr wohl sinnvoll sein, immerhin eine Person zu bestellen, die sich namentlich um das Organisationsmanagement kümmert und innerbetrieblich die zentrale Anlaufstelle zu allen Fragen und Aufgaben des Organisationsmanagements ist.
Um die Leitfragen des vorherigen Abschnitts zu beantworten, aber auch um einen jeweils aktuellen Überblick organisatorischer Trends zu gewährleisten, empfiehlt sich bei grösseren Organisationen die Einrichtung eines Organization Management Competence Centers OMCC unter Leitung einer/s Chief Organization Management Officer COMO. Je nach Bedeutung des Organisationsmanagements für eine konkrete Organisation oder Situation einer Organisation kann die/der Chief Organization Management Officer COMO Teil der Geschäftsleitung sein. Oder zum Beispiel dem Chief Operating Officer COO unterstellt werden.
Beispiele:
Das Organization Management Competence Center OMCC ist hinsichtlich seines Aufgabenspektrums in zwei Formen denkbar:
Kleinere Organisationen, die ihr Organisationsmanagement professionalisieren wollen, werden sich eher schwerlich ein Organization Management Competence Center OMCC leisten können. Aber die Etablierung einer Position Chief Organization Management Officer COMO als Anlaufstelle für Fragen des Organisationsmanagements der geschilderten Art könnte eventuell ins Budget passen. Speziell bei einer Ausgestaltung der Position im beschrieben, erweiterten Sinne.
Denn dann würde die/der Chief Organization Management Officer COMO nicht nur das vorhandene Portfolio organisatorischer Methoden, Techniken und Tools pflegen. Sondern auch weitere, unterstützende Aufgaben im Zusammenhang mit Fragen des Organisationsmanagements im Allgemeinen und zu den organisatorischen Methoden, Techniken und Tools im Speziellen übernehmen. Zum Beispiel:
Wie man an diesem potenziellen Aufgabenspektrum erkennt, kann eine zentrale Stelle fürs Organisationsmanagement viele Aufgaben übernehmen, die eh anfallen. Durch die Fokussierung solcher Aufgaben in einer zentralen Stelle Organisationsmanagement lassen sich einerseits die Führung und die Linie davon entlasten. Andererseits eine höhere Professionalisierung erreichen und methodische Synergien schaffen.
Ohne ein Organization Management Competence Center OMCC oder zumindest einer zentrale Anlaufstelle in Form einer/s Chief Organization Management Officer COMO muss jede Linie für sich wieder alle die Fragen und Aufgaben bewältigen, die das Organisationsmanagement wie beschrieben mit sich bringt. Das ist redundant und damit ineffizient.
Meist behilft sich eine konkrete Linie damit, dass sie sich für eine der vielen Methoden samt Techniken und Tools entscheidet und diese als prioritär erklärt. Da wird dann plötzlich das European Foundation Quality Management Modell – kurz EFQM-Modell – zum am hellsten strahlenden Stern am Methodenhimmel. Oder alternativ Lean, oder Six Sigma, oder…
In der IT wird CMMI, COBIT oder ITIL zur obersten Methode erklärt. Oder noch ambitionierter der Unternehmensarchitektur gefrönt, sei es nach Zachman, TOGAF oder einer anderen Methode.
Dem Marketing und Vertrieb geht es auch nicht besser. Auch hier lässt sich vortrefflich streiten über die „beste“ Methode. Lieber nach Kühn oder Kotler, Meffert oder Bruhn? 4P oder 7P? Was ist die optimal Pull-Push Relation? Alles nur noch digital oder doch nicht? – Vor lauter nicht bewältigbarer Vielfalt wird man auch hier irgendwo einer Chef-Entscheidung begegnen, was denn nun Standard ist. Schlichtweg, um einer Paralyse durch Analyse vorzubeugen.
Auch das Prozessmanagement und die Logistik kochen ihre eigenen Methoden-Suppen: Via Geschäftsprozessmanagement zum Qualitätsmanagement oder umgekehrt? Oder weder – noch, am besten alles in einen Supply Chain Management Ansatz einbetten? Alternativ den SAP Best Practices folgen? Eher Business Process Reengineering oder besser KVP? Usw. – Das übliche Praxisresultat einmal mehr: Entscheidung für irgendeinen der möglichen Ansätze, Erhebung des gewählten Ansatzes zum Standard und dann genügend intensiv die untergeordnete Organisation damit beschäftigen. Irgendwann hat jede/r eine Art von Ahnung von der Sache und kann dann mehr oder minder damit umgehen. Denn es gilt: Man liebt, was man kennt.
So entwickelt jede Linie ihre eigene, bevorzugte Methode zum Standard und verteidigt diese anschliessend mit Klauen und Zähnen. Immerhin war es mühsam genug, die gewählte Methode samt Techniken und Tools zu küren und für deren Durchdringung auf den untergeordneten Ebenen zu sorgen.
Was dabei natürlich auf der Strecke bleibt, sind methodische Synergien zwischen den Linien. Nicht umsonst beklagt sich das Business über die IT, diese verstünde sie nicht. Die IT gibt den Ball umgehend zurück, das Business sei nicht fähig, klare Anforderungen zu formulieren. Business-IT Alignment Beschwörungen hin oder her.
Marketing und Vertrieb beklagen sich über Produktion und Prozesse, diese seien unflexibel und nicht marktorientiert. Produktion und Prozesse wiederum jammern über Marketing und Vertrieb, diese seien nicht fähig, verlässliche und differenzierte Absatzprognosen zu erstellen. Man tappe im Dunkeln, was genau in welcher Menge wann zu produzieren und zu liefern sei.
Diese zwei Beispiele genügen schon, um zu erkennen: Es herrscht ein veritabler Methoden-Ringelpiez zwischen den Linien, ein Dauerbrenner ohnegleichen. Da passt methodisch kaum eins zum anderen. Aber das ist ja nur logisch, denn keine der Linien ist für das Organisationsmanagement insgesamt verantwortlich.
Spezialisierte Berater*innen bringen zu einer spezifischen Methode, ihren Techniken und Tools fundiertes Wissen ein. Leider gilt hier oft der Aphorismus „Wenn jemand nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“ (Paul Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“). In ihrer eigenen Methode sind viele Berater*innen absolute Könner*innen. Aber sobald es um einen breiten Methodenvergleich geht, scheuen sie verständlicher Weise zurück.
Was Not tut, ist eine Art interner Treuhänder des Organisationsmanagements. Jemand, der sich zwar in allen relevanten Methoden zurechtfindet. Dabei aber alle Methoden nüchtern hinsichtlich ihres Nutzens und ihrer Grenzen im Kontext der eigenen Organisation beurteilt und so die Interessen der eigenen Institution wahrt.
Aber halt! – Ist denn nicht die Unternehmensstrategie die Klammer, die alles synergetisch zusammenhält?
Leider nein. Zwar muss sich schlussendlich alles an der Unternehmensstrategie ausrichten, Stichwort: Einen Strategiebeitrag liefern. Aber die Unternehmensstrategie befindet sich weit oberhalb der Ebene, auf der das Methodenchaos herrscht.
Die Unternehmensstrategie wirkt zwar als orientierende Klammer am Firmament, aber organisatorische Synergien zwischen den Methoden kann sie nicht liefern. Auf der grundsätzlich operativen Ebene der Methoden samt zugehöriger Techniken und Tools bräuchte es ein horizontales Alignment. Eben ein ganzheitliches Konzept des Organisationsmanagements, das die verschiedenen Methoden, Techniken und Tools aufeinander abstimmt, wirkungsorientiert adressiert und so Synergien schafft.
Kommt hinzu, dass die Unternehmensstrategie ja selbst noch in Geschäftsfeldstrategien und in Funktionalstrategien heruntergebrochen wird:
Ja, auf der obersten Ebene der Unternehmensstrategie wäre tatsächlich noch eine orientierende, ganzheitliche Klammer gegeben. Aber sobald dann nach Geschäftsfeldern und Funktionalstrategien differenziert wird, befindet man sich wieder einer Art eigenem Kokon, einer sogenannten Fachdomäne. Mit einer eigenen Strategie und eigenen Methoden, Techniken und Tools, um die eigene Strategie umzusetzen.
Aus obiger Darstellung wird auch ersichtlich, warum das Organisationsmanagement relativ weit oben anzusiedeln ist. Sei es als Kompetenzzentrum, als Anlaufstelle für Fragen und Aufgaben des Organisationsmanagements oder als zentraler Dienst mit fachlichen Weisungsbefugnissen wie schon früher in diesem Artikel dargelegt.
Geschäftseinheiten (Gebilde der inneren Struktur) bewirtschaften Geschäftsfelder (Marktausschnitte / externe Struktur). Eine Einordnung des Organisationsmanagements in eine Geschäftseinheit macht generell wenig Sinn. Es sollen ja gesamtorganisatorische Methodensynergien geschaffen werden.
Noch eher wäre eventuell die Eingliederung des Organisationsmanagements in eine quer über alle Geschäftseinheiten laufende Funktion vorstellbar. Zum Beispiel in einer Funktion Unternehmensentwicklung. Oder man gestaltet das Organisationsmanagement gerade selbst zur Querschnittsfunktion über alle Geschäftseinheiten. Mit u.a. der Aufgabe, wie allen anderen Funktionen auch eine Funktionalstrategie zu entwickeln, also eine eigentliche Organisationsmanagement-Strategie.
Damit wäre auch gerade der Fit der Organisationsmanagement-Strategie zur gesamten Unternehmensstrategie herzuleiten. So dass das Organisationsmanagement seinen Strategiebeitrag schwarz auf weiss dokumentiert hat.
Ob Sie sich nach ISO 9000:9001 zertifizieren lassen, Geschäftsprozessmanagement betreiben oder eine SAP-Umgebung nutzen: Die Idee des Kompetenzzentrums oder zumindest einer zentralen Kompetenzstelle ist ein erprobtes Konzept.
So verlangt zum Beispiel die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000:9001 in ihrem Regelwerk explizit nach einer internen Anlaufstelle zur Norm. Es muss klar sein, wer sich in der Organisation um das Thema kümmert.
Ganz ähnlich sieht es auch die Fachliteratur zum Geschäftsprozessmanagement. Oder SAP für seine Business Suite.
Warum? – Nun, das sind ja alles komplexe Themen. Deren Einführung, Betrieb, Pflege und Weiterentwicklung entsprechendes Knowhow voraussetzt.
Um nun für das eigene Organisationsmanagement eine/n Chief Organization Management Officer COMO zu berufen und sie/ihn gegebenenfalls mit der Errichtung und Leitung eines Organization Management Competence Centers OMCC zu beauftragen, sind entsprechende Berufsprofile gefragt.
In der Schweiz gibt es ein genau passendes Berufsprofil dafür: Den/die Experten*in Organisationsmanagement mit eidg. Diplom und Masterwertigkeit sowohl nach nationalem als auch europäischem Qualifikationsrahmen.
Träger*innen dieses Diploms sind wie es der Titel schon ausdrückt hochgradige Experten bzw. Expertinnen des Organisationsmanagements. Zu Ihren Weiterbildungs-Inhalten gehören:
Die OIB Academy ist in der Schweiz führend bei organisatorischen Weiterbildungen. Hierzu bieten wir zwei Weiterbildungen an:
(Hinweis: Die Bezeichnungen „Organisator Diplom“ bzw. „Organisatorin Diplom“ für den Experten Organisationsmanagement bzw. die Expertin Organisationsmanagement sind veraltet).
Die beiden Lehrgänge sind perfekt aufeinander abgestimmt. Wer bei uns schon den Spezialisten*in Unternehmensorganisation absolviert hat, kann bei Interesse und Erfüllung der Zulassungsbedingungen EOP nahtlos mit dem Lehrgang Experte*in Organisationsmanagement fortsetzen.
Während beim Lehrgang Spezialist*in Unternehmensorganisation das Handwerk des Organisationsmanagements und der Business Analyse vermittelt wird, steht beim Lehrgang Experte*in Organisationsmanagement die Bewertungsfähigkeit, die synergetische Verknüpfung und das strategische Alignment im Vordergrund. Also alles, wie es in diesem Beitrag als Voraussetzung zur Übernahme einer leitenden Position im Organisationsmanagement braucht.
Nachfolgend 10 frei ausgewählte Beispiele zur Anschauung, welche Fragestellungen speziell bei der OIB Academy ausgebildete Experten*innen Organisationsmanagement beantworten können:
Ich hoffe, ich konnte Ihnen mit den Ausführungen in diesem Fachbeitrag zum Organisationsmanagement ein paar Anregungen vermitteln. Sei es im Sinne einer strukturellen Verankerung des Organisationsmanagements in ihrer Institution. Sei es als förderungswürdige Karriere-Idee für Sie persönlich oder für Untergebene in Ihrer betrieblichen Umgebung.
Insgesamt erscheint das Thema Organisationsmanagement aktueller denn je. Buzz-words wie Agilität, Resilienz, robustes Design, Intrapreneurship, reflexives Management und dergleichen schwirren zahlreich umher und müssen auf ihre Brauchbarkeit für die eigene Organisation untersucht, bewertet und eingeordnet werden.
Das Organisationsmanagement als Fachdisziplin im Allgemeinen wie personell betrachtet die Diplom-Experten*innen Organisationsmanagement bieten hier Abhilfe und Nutzen. Das Thema aufzugreifen und solche Leute an Bord zu haben, kann ihrer Organisation neue Impulse verschaffen und die Spreu vom Weizen zu trennen helfen.
Danke für Ihre wohlwollende Aufmerksamkeit
Freundliche Grüsse
Steffen Sutter et al.
OIB Academy
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