OIB Academy, Steffen Sutter et al.
Letzte Aktualisierung: 22. Januar 2022
In einem Artikel des manager magazins vom 15. Juli 2021 wird auf eine interessante Studie von Heidrick Consulting, einem Geschäftsbereich der Personalberatung Heidrick & Struggles aufmerksam gemacht. Gemäss dieser Studie sei zu folgern, dass Firmen, deren Chefs die Unternehmenskultur an erster Stelle der Erfolgsfaktoren sehen, ein doppelt so hohes Wachstum erzielen wie die, die das nicht tun. Aber ist das so wirklich so einfach? Ein singulärer, wenn auch mächtiger Faktor, der allein schon so viel zu bewirken vermag?
Weil der Artikel so interessant ist, haben wir ihn schon vor ein paar Tagen bei uns auf Facebook gepostet. In diesem Fachbeitrag hier sollen Eckpunkte der Studie wiederholt werden, der Begriff der Unternehmenskultur und deren Veränderung beleuchtet werden, sowie darauf aufbauend untersucht werden, ob die Interpretation der Studienergebnisse wie im Artikel dargestellt unbesehen übernommen werden kann.
Die Studie von Heidrick Consulting, einem Geschäftsbereich der Personalberatung Heidrick & Struggles, befragte weltweit 500 Vorstandsvorsitzende von Konzernen mit einem Umsatz von mehr als 2,5 Milliarden US-Dollar (gut 2,12 Milliarden Euro) aus neun führenden Wirtschaftsnationen (USA, China, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien, Kanada, Brasilien und Australien) darüber, wie aus Sicht dieser Führungskräfte des obersten Top-Managements die Unternehmenskultur und der wirtschaftliche Erfolg zusammenhängen.
Über drei Jahre gemessen, erreichten gemäss der Studie diejenigen der 500 weltweit untersuchten Firmen, die von Unternehmenskultur-bewussten Chefinnen und Chefs geführt wurden, ein Wachstum von 9,1 Prozent – die anderen Unternehmen kamen nur auf 4,4 Prozent.
Unter diesen 500 befragten Vorstandsvorsitzenden befanden sich 50 aus deutschen Landen. Die überwiegende Mehrzahl der befragten deutschen Vorstandsvorsitzenden gaben an, dass sie das Thema Unternehmenskultur in den vergangenen drei Jahren als Schlüsselpriorität behandelt haben.
Das überrascht wenig – was sollten sie auf eine solche Frage auch antworten? Der Studien-Co-Autor Jens Vogt, Partner von Heidrick Consulting, erläutert dazu: „Wenn man Unternehmen fragt, ob die Unternehmenskultur im Fokus steht, bekommt man in der Regel eine politisch korrekte und sozial erwünschte Antwort – niemand wird sagen, Unternehmenskultur spiele keine Rolle.“
Jens Vogt: „Bei der Unternehmenskultur sind verschiedene Aspekte wichtig: Gibt es ein Grundvertrauen? Wie geht man mit Fehlern um? Ist mir klar, wofür ich meinen Beitrag leiste? Werden meine Ideen gehört? Gibt es eine grundlegende Bereitschaft, sich zu engagieren, einander zu helfen und Wissen zu teilen?“
Nun, als Indiz geben diese Aussagen schon einmal eine Idee, was sich hinter dem Begriff Unternehmenskultur verbergen könnte. Aber sehr erschöpfend ist das noch nicht.
Weshalb hier nun einige vorschlagsweise Definitionen gezeigt werden.
Unternehmensberatung Clavis:
„Die Unternehmenskultur (synonym dazu «Organisationkultur» oder engl. «organizational culture») bezeichnet alle vorherrschenden:
welche die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens bestimmen. Die Unternehmenskultur beeinflusst damit, wie ein Unternehmen funktioniert, wie Strukturen aufgebaut werden und wie die Mitglieder der Organisation untereinander kommunizieren und zusammenarbeiten.
Dabei besteht die Unternehmenskultur aus über die Jahre angeeignetem:
Diese Komponenten der Unternehmenskultur beeinflussen den Organisationsalltag zum Teil bewusst, zum größten Teil jedoch unbewusst.
Eine Organisation funktioniert demnach quasi wie eine Gesellschaft im Kleinformat. Dabei beinhaltet die Unternehmenskultur gemeinhin akzeptierte und tagtäglich angewandte gesellschaftliche Regeln. Die Unternehmenskultur prägt dabei sowohl, wie es sich anfühlt, Teil dieser Gesellschaft zu sein. Als auch wie das Unternehmen nach außen wirkt.“
Unternehmensberatung Axel Schröder:
Definition der Unternehmenskultur sehr schön visualisiert mittels eines Schaubildes anhand des sogenannten Eisberg-Modells:
Diese beiden Definitions-Ansätze genügen schon, um den Begriff der Unternehmenskultur einzugrenzen und mögliche Stellhebel einer Veränderung der Unternehmenskultur hin zum Besseren zu erkennen.
Bevor wir jedoch dies anschauen, ist zuerst etwas vertiefter zu klären, welche Nutzen von einer guten Unternehmenskultur erwartet werden können.
Die Studie selbst monetarisiert den Nutzen einer guten Unternehmenskultur, ohne dabei inhaltlich sehr in die Tiefe zu gehen. Ergänzend deshalb folgende mögliche Nutzen einer funktionierenden Unternehmenskultur:
Unternehmensberatung Clavis: Eine passende Unternehmenskultur
Unternehmensberatung Axel Schröder:
Nutzen/Funktionen der Unternehmenskultur in einer anschaulichen Visualisierung
Hierzu lässt sich Jens Vogt wie folgt zitieren: „Unternehmenskultur entsteht sowieso – aber man kann sie aktiv prägen oder hinnehmen, dass sie die Menschen prägt, auch negativ. Wer Unternehmenskultur nur als Projekt in der Personalabteilung sieht, ist schon fast gescheitert.“
„Wie sich das Topmanagement im Flur, in Meetings, in Einzelgesprächen verhält, ist von immenser Bedeutung für die Unternehmenskultur.“
Er sieht mehrere Hebel dafür, wie sich eine Unternehmenskultur gut verankern lässt: „Führungskräfte coachen, zeigen, welche Botschaften eigentlich bewusst oder unbewusst an die Mitarbeitenden gesendet werden, alle Systeme vom Recruiting bis zur Bonusvergabe anpassen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die emotionale Erfahrung machen: Das hier ist ernst gemeint.“
Generell geht man heute davon aus, dass sich eine Unternehmenskultur zwar nicht zielorientiert und planmässig kontrolliert in eine gewünschte Richtung steuern lässt. So wie man Prozesse, Strukturen und Projekte planmässig abwickelt und steuert. Aber durchaus durch geeignete Rahmenbedingungen und Massnahmen günstig beeinflussen lässt. – Ein gutes Schaubild hierzu findet sich bei der
Initio Organisationsberatung
Speziell beachtenswert an dieser Darstellung ist der Zusammenhang zwischen der Vision und den Strategischen Zielen. Die Unternehmenskultur ist kein Selbstzweck. Schlussendlich soll sie einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele leisten.
Die strategischen Ziele wiederum haben die Aufgabe, die zunehmende Realisierung der Vision zu ermöglichen. Als Orientierungshilfen unterstützen dabei das Unternehmensleitbild und das Führungsleitbild.
Zum Beispiel:
Der Unternehmensberatung Clavis ist die folgende Checkliste zu verdanken:
Verhaltensweisen & Umgang untereinander
Machtverhältnisse & Führung
Kommunikationsweisen
Organisationsform & Struktur
Arbeitsumgebung & Einrichtung
Werte & Normen
Diese Liste ist natürlich nicht abschliessend und kann im konkreten Fall bedarfsgerecht ergänzt werden.
Dennoch ist sie ein ausgezeichnetes Grundgerüst für die Analyse einer Unternehmenskultur. Die Beantwortung der Fragen führt zwangsläufig zu einem erhellenden Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmenskultur einer Organisation.
Bevor man eine Unternehmenskultur versuchen kann zu beeinflussen, sollte man die möglichen Ansatzpunkte kennen. Hierzu hat die wissenschaftliche Literatur verschiedene Unternehmenskultur-Modelle hervorgebracht.
Unternehmenskultur-Modell von Edgar H. Schein
Nach Schein gibt es 3 Ebenen, die als Ansatzpunkte der Änderungen dienen können:
Nach Schein wäre bei den Grundannahmen anzusetzen, um eine nachhaltige Änderung der Unternehmenskultur zu bewirken.
Unternehmenskultur-Modell von Mary Jo Hatch
Das Unternehmenskultur-Modell von Hatch lehnt sich an das Modell von Schein an. Sie trennt aber die sichtbare Ebene in Artefakte und Symbole, so dass bei ihrem Modell 4 Ansatzpunkte zu unterscheiden sind. Die sie zudem nicht aufeinander aufbauend, sondern zirkulär verknüpft:
Entsprechend ihrem zirkulären Verständnis der Unternehmenskultur sieht Hatch die Unternehmenskultur nicht als Schichtenmodell, sondern als Prozess mit den folgenden Phasen:
Aufgrund des zirkulären Prozesscharakters der Unternehmenskultur nach ihrem Modell kann nach Hatch bei jedem der vier Ansatzpunkte Grundannahmen, Werte, Artefakte und Symbole mit einer Beeinflussung der vorherrschenden Unternehmenskultur begonnen werden, da sie sich wechselseitig bedingen. Das Wichtigste dabei sei, dass unternehmenskulturelle Änderungen von den Betroffenen gut erkennbar seien im Vergleich zum Bisherigen als auch als neues Muster.
Unternehmenskultur-Modell von Geert Hofstede
Das Unternehmenskultur-Modell von Hofstede ist ein Zwiebelschalen-Modell mit folgenden Schichten (von innen nach aussen):
Die Werte sind der Kern in diesem Modell und formen die Denkweise der Gemeinschaft. Rituale, Helden und Symbole umgeben diesen Kern und bilden die sogenannten „Praktiken“. Die Praktiken sind gemeinsam dafür verantwortlich, dass der Kern alias die Werte geformt wird.
Nur konsequent somit, dass bei Hofstede ein beabsichtigter Kulturwandel bei den Praktiken ansetzt.
Eisberg-Modell von Edward T. Hall
Die Idee dahinter: Eine Unternehmenskultur besteht aus unsichtbaren (Teil des Eisbergs „unter Wasser“) als auch aus sichtbaren Elementen (Spitze des Eisbergs „über Wasser“).
Unsichtbar:
Sichtbar:
Hall ist wie Schein ein Vertreter des Prinzips, dass für einen Kulturwandel bei den unsichtbaren Elementen anzufangen sei.
Das 7S-Modell von Peters und Waterman
Darstellung von BSC Designer Strategy Execution Software
Im 7S-Modell von Peters und Waterman wird ebenfalls nach unsichtbaren, „weichen“ und sichtbaren, „harten“ Komponenten unterschieden. Wobei es nicht nur um die Unternehmenskultur alleine geht, sondern um die gesamte Organisation mit ihrer spezifischen Unternehmenskultur.
Ähnlich wie im schon beschriebenen Unternehmenskultur-Modell von Mary Jo Hatch kommen Peters und Waterman zum Schluss, dass sich alle Elemente ihres Modells wechselseitig beeinflussen. Jedoch die weichen Faktoren dabei einen besonders starken Einfluss auf die harten Faktoren hätten. Zudem seien die weichen Faktoren in einem kontinuierlichen Anpassungsprozess.
Nach Peters und Waterman wird ein erfolgreicher Kulturwandel dann erreicht, wenn alle 7 Faktoren zueinander abgestimmt und im Gleichgewicht sind.
Es gibt noch weitere Modelle neben den vorgehend beschriebenen. Jedoch ist aus den geschilderten Modellen auch so schon erkennbar:
Bei den Vorgehensempfehlungen für einen Kulturwandel sind sich die Modelle uneins:
Das Problem bei den Modellen, die bei den unsichtbaren Faktoren ansetzen (Schein, Hall): Die unsichtbaren Faktoren müssen zuerst sichtbar gemacht werden, um sie gemeinsam reflektieren zu können. WENN dies (noch) möglich ist, dann kann auch mit diesen Modellen für einen Wandel der Unternehmenskultur angesetzt werden. Bei schon komplett vergifteten Organisations-Klimata dürfte jedoch kaum erwartbar sein, dass die Organisationsmitglieder freiwillig aus ihrer Verteidigungs-Einstellung hinaus gehen und sich öffnen. Daraus ergibt sich hier folgende
Empfehlung:
Nach der Analyse der Unternehmenskultur und der Selektion eines Unternehmenskultur-Modells besteht in der Regel der Wunsch, „Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen“. Dies erfolgt meist im Rahmen einer sogenannten Change Management Initiative.
Bevor man eine solche Initiative startet, sollte man sich für ein passendes Change Management Modell entscheiden. Eine Hilfestellung zur Auswahl eines solchen Modells bietet unser Fachartikel „Change Management Modelle – Ein vergleichender Überblick der wichtigsten und besten Modelle“.
„Was macht Unternehmen erfolgreich? Viele Chefinnen und Chefs glauben: Strategie, Führung und Prozesse. Dabei bringt eine gute Unternehmenskultur viel mehr Gewinn ein – auch finanziell, wie eine neue Studie zeigt.“ (Einleitung Artikel manager magazin)
„Unternehmen, die wachsen und gedeihen wollen, sollten vor allem auf eine gute Firmenkultur setzen. Eine Befragung von weltweit 500 Vorstandschefs, darunter 50 aus großen deutschen Unternehmen, zeigt: Firmen, deren Chefs die Unternehmenskultur an erster Stelle der Erfolgsfaktoren sehen, erzielen ein doppelt so hohes Wachstum wie die, die das nicht tun.“ (Erster Abschnitt Artikel manager magazin)
„Je intensiver CEOs unternehmenskulturelle Aspekte konsequent in die Organisation tragen, desto besser kann sich deren finanzielle Leistungsfähigkeit entwickeln.“ (Jens Vogt)
„Anders sieht es aus, wenn man fragt, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind“, so Vogt.
„Ich fand frappierend, wie weit das zum Teil auseinanderklaffte – die meisten Chefs finden, dass Strategie, Führung, Prozesse und Regeln entscheidend sind. Unsere Ergebnisse belegen, dass das so nicht stimmt und dass die Unternehmenskultur entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.“
„Es ist erstaunlich, wie viele Firmen das eigentlich wissen, aber viel zu wenig daraus machen.“
Denn dieselben CEOs antworteten auf die Frage, was die wichtigsten Treiber des finanziellen Erfolgs seien, zumeist mit »Strategie« (weltweit 51 Prozent, in Deutschland 48 Prozent), »Führung« (39 Prozent, in Deutschland 38 Prozent) und »Prozess und Regeln« (38 Prozent, in Deutschland 36 Prozent). Die Unternehmenskultur war bei den meisten nicht in der Top 3-Liste.
Die Studie filterte nun jene Firmen heraus, deren Lenker fanden: Wirtschaftlicher Erfolg hängt mit Investitionen in die Unternehmenskultur zusammen. Das waren in Deutschland 14 Prozent – weltweit ist das die dritthöchste Quote nach den USA (18 Prozent) und Kanada (16 Prozent).
Einen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und finanziellem Erfolg sehen die Firmenlenker allerdings eher für das Unternehmen als für die Mitarbeiter. Knapp ein Drittel der Chefinnen und Chefs gaben weltweit wie auch in Deutschland an, primäres Ziel einer Fokussierung auf die Firmenkultur sei die Verbesserung der finanziellen Performance. Aber nur 20 Prozent (weltweit 24 Prozent) halten es für wichtig, kulturell erwünschtes Verhalten der Mitarbeitenden auch finanziell zu belohnen.
Reflektiert man die Interpretation der Studienergebnisse im O-Ton sowie die Studien-Kritik am klassischen Management, kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, man müsse nur die Unternehmenskultur im Griff haben. Alles andere sei zweitrangig.
Wenn dem so wäre, dann wäre das ein ziemlich einfaches, aber auch eindimensionales Erfolgsmodell. Ist es wirklich so simpel?
Zweifellos ist es das Verdienst der Studie, die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor markant ins Rampenlicht zu rücken. Die Ergebnisse lassen aufhorchen. Aber könnte die Unternehmenskultur allein, d.h. ohne alle übrigen Management-Funktionen, diese hervorragenden Resultate bewirken?
Bedenken sind hier berechtigt. Das schon erläuterte Unternehmensmodell von Peters und Waterman zum Beispiel verneint eine Betrachtung der Unternehmenskultur als isoliertem Erfolgsfaktor.
Es gibt aber noch weitere renommierte Modelle, die darauf hindeuten, dass nicht eine Entweder – Oder Betrachtung angezeigt ist. Sondern eine Sowohl – als auch Perspektive eingenommen werden sollte.
Im Folgenden werden einige dieser Modelle beleuchtet.
Blake und Mouton haben untersucht, was High Performance Teams ausmacht und haben aufgrund ihrer Erkenntnisse das sogenannte Management- oder Verhaltens-Gitter (engl. managerial grid) entwickelt.
In der Darstellung gemäss Wirtschaftslexikon von Gabler:
High Performance Teams sind hierbei „9/9″er-Teams. Nach der Untersuchung von Blake und Mouton sind nur ca. 2% aller Teams sogenannte High Performance Teams.
Was das Management-Gitter von Blake und Mouton damit auf einfachste Weise zeigt: Hoch performante Teams bestehen nicht nur aus Mitarbeiterorientierung, hier als Teamkultur bzw. als „Unternehmenskultur im Kleinen“ zu verstehen. Sondern aus dem maximal gutem Zusammenspiel von Mitarbeiter- und Leistungsorientierung.
Die Balanced Scorecard ist ein Modell zur Unterstützung der Strategieumsetzung. In ihrer Grundgestalt hat sie folgende Form (Darstellung CONMETHOS GmbH):
Die Balanced Scorecard besteht aus vier gleich zu gewichtenden Perspektiven (deshalb „balanced“, also ausbalanciert):
Es ist das Verdienst der Balanced Scorecard, eindimensionale Zielsysteme wie z.B. das auf den Return on Investment ROI als alleinige Zielgrösse ausgerichtete Du Pont Schema überwunden zu haben.
Die Unternehmenskultur nun als das Mass aller Dinge zu proklamieren, kommt einem Rückfall in alte Denkmuster gleich. Die Unternehmenskultur ist sicherlich ein Erfolgsfaktor. Bei der Balanced Scorecard in der Entwicklungs- und Mitarbeiterperspektive enthalten. Aber erst im optimalen Zusammenspiel mit den drei anderen Perspektiven entfalten sich die notwendigen Synergien, damit das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.
Auch die Total Quality Management Modelle lehnen eine isolierte Heraushebung nur eines Faktors als allein entscheidendem ab. So zeigte z.B. das sogenannte EFQM-Modell, also das Total Quality Management Modell der European Foundation for Quality Management, schon 2010 eine Gewichtung von neun organisationsrelevanten Schlüsselkriterien, die in die zwei Gruppen „Befähiger-Kriterien“ und „Ergebnis-Kriterien“ unterteilt waren:
Die Unternehmenskultur ist in dieser Darstellung übergreifend bei folgenden drei Befähiger-Kriterien zu verorten:
Im EFQM-Modell vereinen die Befähiger- und Ergebnis-Kriterien je 50% der Gesamtgewichtung auf sich. Auch wenn man die erwähnten drei Unternehmenskultur-relevanten Befähiger-Kriterien in ihrer Gewichtung vollständig unter dem Begriff Unternehmenskultur aufaddieren würde, hätte die Unternehmenskultur „nur“ 30% der Gesamtgewichtung.
D.h. würden die anderen 70% allesamt im Argen liegen, würde es die Unternehmenskultur alleine kaum richten können.
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ja, als Allheil-Mittel nein. Die Erörterung der vorherigen Modelle hat dargelegt, dass die Unternehmenskultur im Verbund mit anderen relevanten Faktoren Synergien schaffen kann und soll. Aber sie alleine kann mangelhafte Management-Funktionen nicht kompensieren.
Insofern sind Aussagen wie:
„Viele Chefinnen und Chefs glauben, dass Strategie, Führung und Prozesse ihr Unternehmen erfolgreich machen. Dabei bringt eine gute Unternehmenskultur viel mehr ein – auch finanziell, wie eine neue Studie zeigt.“ (Sinngemäss Aussage der Einleitung des Bezugsartikels im manager magazin)
Oder:
„Unternehmen, die wachsen und gedeihen wollen, sollten vor allem auf eine gute Firmenkultur setzen…“
bei näherer Betrachtung kaum haltbar. Es ist eben kein Entweder – Oder, eben kein sich gegenüber stehen von Unternehmenskultur und klassischem Management. Sondern ein möglichst synergetisches Sowohl – Als auch.
Dennoch verweist die Studie auf einen wunden Punkt bei vielen Organisationen. In „Facts and Figure“-Kulturen kann die Unternehmenskultur im hier beschriebenen Sinne durchaus einen schweren Stand haben und nicht mit der genügenden Aufmerksamkeit bedacht werden.
Es ist das Verdienst der Studie, hier sensibilisierend zu wirken und auf eventuelle Handlungsbedarfe aufmerksam zu machen. Mit wirtschaftlich eindrücklichen Kennziffern.
Falls Sie Themen wie das hier spannend finden, könnten unsere Lehrgänge Organisationsmanagement vielleicht für Sie interessant sein. Sei es für Sie persönlich oder zu Weiterempfehlung:
Danke für Ihre wohlwollende Aufmerksamkeit
Freundliche Grüsse
Steffen Sutter et al.
OIB Academy
Bahnhofplatz 9, CH-8001 Zürich
Phone: +41 44 226 20 88
E-Mail: info@oiba.ch
Website: oiba.ch
Öffnungszeiten Sekretariat
Montag bis Freitag
09:30 Uhr - 12:00 Uhr
13:30 Uhr - 18:00 Uhr