Ein vergleichender Überblick der wichtigsten und besten Modelle
OIB Academy, Steffen Sutter
Letzte Aktualisierung: 20. August 2023
Change Management ist ein relative junges, sich immer noch in Entwicklung befindliches Thema. Seine Bedeutung für Organisationen liegt in der Unterstützung des Gelingens strategischer Initiativen und Projekte insbesondere bei Betroffenen und Beteiligten.
Dieser Überblick stellt einige der wichtigsten und besten Change Management Modelle vor und beurteilt diese in ihrer Bedeutung und Anwendbarkeit.
Weitere Fachbeiträge siehe bei Über uns / Fach- und Positionsbeiträge.
Generell vereinfachen Modelle eine komplexe Wirklichkeit durch eine Beschränkung auf das Wesentliche. Durch diese Komplexitätsreduktion erhöht sich das Verständnis der realen Situation oder des geplanten Vorgehens.
Wie bei allen Modellen kann auch bei den Change Management Modelle in der Regel zwischen Vorgehensmodellen, erklärenden und ergänzenden (punktuellen) Modellen unterschieden werden. Die Mehrheit der bekannten Change Management Modelle sind vorgehensorientiert.
Bis zu zwei Drittel der geplanten Änderungsprozesse in Organisationen scheitern oder erreichen nicht das gewünschte Ergebnis. Die hier vorgestellten Change Management Modelle wollen dem alle auf ihre eigene Art entgegen wirken.
Um eigentliche, „echte“ Change Management Modelle zu selektieren, ist es vorgängig nötig, den Begriff Change Management zu verorten und gegenüber anderen Wandel-Ansätzen abzugrenzen:
Die hier dargestellte Verortung des Change Managements plädiert für eine Auffassung von Change Management in einem engeren Sinne als projekt-, einstellungs- und kultur-orientiertem Ansatz. In der Fachliteratur wird Change Management gelegentlich in einem weiteren Sinne mehr oder minder synonym zum Begriff Business Transformation beschrieben.
Die emotionalen Reaktionen auf abrupte Veränderungen vollziehen sich nach Richard K. Streich in 7 Phasen:
Dabei wird angenommen, dass das individuelle, emotionale Erleben auf Organisationen übertragbar ist.
Nun zu den einzelnen Phasen:
Phase 1 Schock, Überraschung
Die Mitarbeiter erfahren vom notwendigen Wandel. Dies kann überraschend sein, zu einer Art Schock führen, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis auslösen.
In der Folge kann die Produktivität sinken, weil sich die Mitarbeitenden verunsichert fühlen. Zum Beispiel weil sie empfinden, dass die bisherigen Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.
Phase 2 Verneinung, Ablehnung
Nach dem ersten Schockzustand erfolgt oft eine erste, ablehnende Meinungsbildung unter den Betroffenen. Dabei werden die angekündigten Change Management Massnahmen als unnütz oder überflüssig beurteil. Eine mögliche, typische Aussagen in dieser Phase könnte sein: „Wieso ändern, was bis jetzt gut funktioniert hat?“
Hier schwingt die Angst mit, inskünftig auf bekannte Strukturen und Teile der gewohnten Unternehmenskultur verzichten zu müssen. Aber auch Zukunfts- und Überforderungsängste vor dem kommenden Neuem, Unbekanntem.
Phase 3 Rationale Einsicht
Es folgt modellgemäss eine „Verrationalisierungsphase“. Die Mitarbeitenden gewinnen inneren Abstand von ihren Emotionen, das Denken setzt wieder ein.
Nun werden die Argumente für den als zwingend deklarierten Wandel geprüft. Es können schon hier erste Einsichten erfolgen, dass der Wandel vielleicht tatsächlich notwendig ist.
Meist ist jedoch die Bereitschaft noch nicht vorhanden, die eigenen Verhaltensweisen fundamental zu hinterfragen. Die Betroffenen hoffen oft noch auf eher oberflächliche, kurzfristige Änderungen.
Phase 4 Emotionale Akzeptanz
Am emotionalen Tiefpunkt gemäss des 7 Phasen-Modells von Richard K. Streich erfolgt (hoffentlich) die entscheidende Wendung. Langsam werden die anstehenden Änderungen von den Betroffenen nicht nur rational verstanden, sondern auch zunehmend emotional akzeptiert. Nun beginnt das Verlassen bislang gewohnter Verhaltensweisen. Dies stellt zugleich den Startschuss für eine grundlegende Neuorientierung dar.
Phase 5 Ausprobieren, Lernen
So langsam greift eine gewisse Neugier auf das Neue um sich. Dieses Neue wird sukzessive ausprobiert, getestet und beurteilt, was nichts anderes als einen Lernprozess bedeutet. Die Mitarbeitenden werden zunehmend vertrauter mit den Neuerungen. Erste Erfolge beflügeln.
Misserfolge führen zu „Aha-Effekten“ und weiteren Versuchen, auf anderen Wegen doch noch zum gewünschten Ergebnis zu kommen.
Phase 6 Erkenntnis
Beiläufig zu den zunehmenden Erfolgen erweitern sich die Fähigkeiten im Umgang mit dem Neuen. Die Zuversicht steigt und die Integration der neuen Verfahrensweisen in den Alltag beginnt.
Phase 7 Integration
Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen sind mittlerweile alltäglich geworden und werden als selbstverständlich empfunden. Die Ablösung des Vorherigen ist vollzogen.
Anwendung
Das vorstehend erläuterte Modell möglicher emotionaler Reaktionen hat seine markanteste Bedeutung vor allem für das Verarbeiten von „schlechten Nachrichten“ bei größeren, abrupten Veränderungen.
Entsprechend treten solche Reaktionen eher nicht auf, wenn:
Eines der frühesten Change Management Modelle ist das 3-Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947). Basis hierzu ist die sogenannten „Feldtheorie“, nach der in Organisationen zwei hauptsächliche Kraftfelder wirken:
Für einen Wandel muss diesem Change Management Modell zufolge das Gleichgewicht temporär aufgegeben werden zu Gunsten der drängenden Kräfte. Dabei sei es gemäss Lewin sinnvoller, die generell internen, beeinflussbaren Beharrungskräfte zu verringern als die oft externen, nur bedingt beeinflussbaren Veränderungskräfte verstärken zu wollen.
Lewins 3 Veränderungsphasen knapp erläutert:
Nach Lewin sei es nach einem getätigtem Wandel notwendig, zunächst eine Ruhephase einzuschieben, um das Leistungspotential der Änderungen voll entfalten zu können.
Hierbei ist zu beachten, dass das Change Management Modell von Lewin zu einer Zeit entstanden ist, als der Wettbewerb noch nicht so dynamisch war. Heute hat sich durch die Globalisierung und die zunehmend schnelleren technologischen Fortschritte die Dynamik derart gesteigert, dass eigentlich Ruhephasen zur Stabilisierung oft kaum noch möglich sind. Der Wandel ist in vielen Branchen ein stetiges Phänomen geworden.
Anwendung und Bedeutung
Das mit seinen einprägsamen drei Phasen einfach wirkende Change Management Modell bietet durch seine strukturierte Vorgehensweise eine erste Orientierung in Change Management Prozessen. Viele spätere Change Management Modelle bauen auf diesem auf. Entsprechend sind viele Grundideen von Lewins 3-Phasenmodell auch heute noch beachtenswert.
Kritik an Lewins Change Management Modell
Erkennbar ist dies deutlich an den an Beliebtheit zunehmenden Ansätzen ständigen Wandels wie dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP oder auch Kaizen (grob gesagt der japanische Begriff für den KVP), der Schar agiler Managementmethoden und weiteren, ähnliche gelagerten Management- und Optimierungsverfahren.
Das 3 Phasen Modell von Lewin wurde in verschiedenen späteren Change Management Modellen verfeinert und aktualisiert. In diesem Artikel beleuchten wir diesbezüglich folgende Ansätze:
Das 8-Stufen Change Management Modell von John P. Kotter ist aufgrund seiner klaren Strukturierung in 8 definierte Phasen in Forschung und Praxis sehr beliebt.
Nach einer Studie von Kotter scheiterten mehr als die Hälfte der von ihm untersuchten Umgestaltungen in Unternehmen schon in der Anfangsphase.
Aufbauend auf dem Phasenmodell von Lewin muss nach Kotter eine Organisation für einen erfolgreichen Wandel alle Etappen seines 8-Stufenmodells durchlaufen:
Gemeinsamkeiten und Unterschiede Lewin / Kotter:
Während Lewins Change Management Modell bei der Mikroebene ansetzt mit Fokus auf das Individuum, bezieht sich das Change Management Modell von Kotter stärker auf die Makroebene, d.h. auf die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt.
Bedeutung
Kotter berücksichtigt in seinem Change Management Modell den zunehmenden Anpassungsdruck der unbeständigen Wirtschaftswelt auf Organisationen.
Verdienst seines Change Management Modells ist u.a. das Aufzeigen, dass:
Kritische Betrachtung
In der Beratungspraxis erweist sich Kotters Ansatz als ein häufig geeignetes Modell. Kritiker bemängeln, dass einzelne Stufen empirisch nicht validiert sind.
Weitere Kritikpunkte in der einschlägigen Change Management Fachliteratur:
Dennoch: Kotters 8-Stufen Change Management Modell stellt einen zentralen, in Praxis und Forschung weit verbreiteten Change Management Ansatz dar.
In einer kritisch-konstruktiven Auseinandersetzung mit Kotters Change Management Modell und basierend auf eigenen Forschungen identifiziert Krüger in seinem Change Management Modell fünf Phasen der Veränderung. Er lässt dabei auch eine gewisse Flexibilität bei der Gestaltung der Change Management Prozesse zu.
Abb. 2: Fünf Phasen des Change Managements. Quelle: Krüger, W. (2006): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 67
Stufe 1: Initialisierung
Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt. Interne und externe System- und Situationsanalysen erfolgen, um die Situation einzuschätzen und das Vorgehen zu planen. Parallel dazu werden die relevanten Akteure des Veränderungsprozesses z.B. Führungskräfte und Berater eingebunden.
Stufe 2: Konzeption
Nun erfolgt die Planung des Wandlungsvorganges. Es werden Ziele definiert und die dazugehörigen Maßnahmen ermittelt und festgelegt.
Stufe 3: Mobilisierung
Die geplante Veränderung wird den Betroffenen mitgeteilt. Krüger hebt die besondere Bedeutung der Change Management Kommunikation hervor, um eine möglichst hohe Akzeptanz bei allen Betroffenen und Beteiligten zu erreichen. Weiter sollen diese mit geeigneten Maßnahmen auf die kommenden, veränderten Bedingungen vorbereitet und eingestimmt werden.
Stufe 4: Umsetzung
Die geplanten Änderungsmassnahmen werden durchgeführt. Oft erfolgt dies in Projektform. Jedes Projekt wird laufend und abschließend auf seinen Erfolg und die beabsichtigten Wirkungen hin überprüft. Gegebenenfalls sind Korrekturen und Nachbesserungen nötig.
Stufe 5: Verstetigung
In dieser letzten Stufe werden die Ergebnisse und Wirkungen des Änderungsprozesses verankert und stabilisiert, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurückfällt. Weiter sollte die Bereitschaft für künftige Veränderungen erhalten und gestärkt werden.
Bedeutung
Das 5-Stufen-Modell von Krüger erlaubt, innerhalb der verschiedenen Phasen flexible Anpassungen an die jeweilige Situation vorzunehmen. Dazu können auch eventuelle Rückschritte gehören.
Diese Flexibilität in der Ausgestaltung des Change Management Vorgehens bietet adaptive Vorteile bei unerwarteten Situationen. Aber solche Freiheitsgrade können bei mit Change Management Initiativen noch weniger erfahrenen Organisationen auch zu Risiken führen.
In dem Sinne, dass das ursprünglich planmässige, klar gegliederte Vorgehen Gefahr laufen kann, durch situative Improvisationen zunehmend aufgeweicht zu werden. Darunter kann unter Umständen die Orientierung bei den Betroffenen und Beteiligten leiden, sowie die Erreichung der geplanten Ergebnisse und Wirkungen beeinträchtigt werden.
Solche Modelle fokussieren auf unterschiedliche Vorgehensrichtungen hinsichtlich den Perspektiven „Informations- und Wissensaustausch“ und „Entscheidungsprozesse“.
Dabei gilt: Grundsätzlich können Veränderungsprozesse entweder durch Vorgaben des Managements „Top-down“ eingeleitet werden. Oder von unteren Hierarchieebenen „Bottom-up“ initiiert werden.
Top-Down Change Management Modelle
Das Management plant den Veränderungsprozess mitsamt seiner Ziele, entwickelt die Vision und lebt das Ganze dann als Vorbild allen untergeordneten Ebenen vor. Die Mitarbeitenden sollen das Änderungsvorhaben anhand von Anweisungen „nur“ umsetzen.
Problematisch bei solchen Veränderungen von „oben“ ist, dass oft Widerstände bei den Betroffenen und übersteigerte Erwartungen auf den Kaderebenen entstehen.
Bottom-up Change Management Modelle
Hier suchen und finden Mitarbeitende oder Teams Fehlentwicklungen und Optimierungspotenziale in ihrem persönlichen Arbeitsumfeld. Der Change Management Prozess verläuft in diesem Fall von unten nach oben.
Von Vorteil ist hierbei, dass die Betroffenen und auch Beteiligten selbst erkennen, welche Umstrukturierungen im eigenen Arbeitsumfeld angezeigt sind. Allerdings wird das Potenzial häufig nicht ganz ausgeschöpft, Ziele manchmal zu niedrig gesteckt und gelegentlich fehlt es auch am erforderlichen Fachwissen und Selbstvertrauen zur Einleitung und Steuerung einer eventuell als komplex empfundenen Wandlung.
Bewertung
In der Praxis wird bei Change Management Prozessen häufig entweder nur mit Top-down Modellen gearbeitet. Oder Unternehmen lassen zusätzlich auch Bottom-up Initiativen zu. Letzteres erfolgt dann z.B. im Rahmen von Qualitätszirkel, Erfahrungsgruppen, KVP-Prozessen und ähnlichem. Ausschliessliche Bottom-up Change Management Prozesse sind nur selten zu finden.
Als erstrebenswertes Prinzip darf gelten: So viel Top-down wie nötig und so viel Bottom-up wie möglich. Dabei ist eine kontinuierliche Reflexion des Verhältnissen von Top-down Führung und Bottom-up Vorschlägen zu empfehlen.
Wünschenswert wäre, dass Anregungen sowohl vom Management als auch von der Basis reichlich fliessen und dann in einem interaktiven Diskurs abgeglichen, priorisiert und selektiert werden.
Neben den hier erläuterten Modellen werden in der Fachliteratur noch öfters erwähnt:
Diese Aufzählung ist nicht abschliessend. R. J. Bullock und Donde Batten hatten schon 1985 einen Artikel veröffentlicht auf Basis von mehr als 30 analysierten Change Management Modellen. Seither sind sicherlich noch einige dazu gekommen.
Neben den vorgehend erläuterten oder erwähnten Change Management Vorgehens-Modellen sind im thematischen Kontext folgende erklärende oder ergänzende Ansätze beachtenswert:
Die 5 Change-Typen nach Dunphy & Stace sind:
In der folgenden Abbildung sind diese 5 Change-Typen dargestellt in Abhängigkeit zweier Perspektiven:
In seinem 2001 veröffentlichten Fachartikel „Time, Temporal Capability and Planned Change“ schlägt Huy vier Change-Idealtypen vor:
Je nach Situation kann dabei ein konkreter Change-Idealtyp die richtige Wahl sein, oder ein Mix von Change-Idealtypen.
Die Änderungsgleichung von Beckhard & Harris kann als ergänzendes, punktuelles „Modell“ aufgefasst werden. Die Gleichung hat die folgende Form:
C = (A x B x D) > X mit folgenden Variablen:
C = Change, A = Unzufriedenheitsniveau mit dem Ist-Zustand, B = Wert des Soll-Zustandes, D = Machbarkeit des Changes, X = Change-Kosten.
Mit anderen Worten: Wenn die Änderungs-Treiber A, B, D die Kosten X überwiegen, macht das Change-Vorhaben C kalkulatorisch Sinn.
Das Modell der Komplexität dynamischer Systeme von Ralph Stacey & Patricia Shaw beruht auf einem systemischen Organisationsverständnis. Dabei werden Unternehmen als soziale Systeme interpretiert, in denen ihre Mitglieder als zentrales Element des inneren Aufbaus gesehen werden.
Obwohl das Modell nicht nur für das Change Management nutzbar ist, aber dennoch in seinen Erkenntnissen gut in dieses eingebracht werden kann, wird es hier erläutert in der Sicht eines erklärenden Change Management Modells.
Nach Talcott Parsons sind soziale Systeme vornehmlich handlungsorientiert. Sein Schüler Niklas Luhmann kommt jedoch in seiner Systemtheorie zum Schluss, dass soziale Systeme elementar betrachtet aus Kommunikationsprozessen als charakteristischem Basis-Baustein bestehen.
Übertragen auf das Change Management bedeutet dies, dass Diagnosen und Interventionen nicht bei Personen anzusetzen sind, sondern bei ihren Handlungen und/oder Kommunikationsprozessen.
Das Modell der Komplexität dynamischer Systeme geht davon aus, dass durch eine schwer einschätzbare Zukunft Spannungen innerhalb einer Organisation entstehen. Diese entladen sich in spontanen, ungeplanten Veränderungen. Was nichts anderes bedeutet, als das eine Organisation sich als dynamisches System verhält, welches durch Rückkopplungsprozesse und Instabilität geprägt ist.
Die planmässige Top-down Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben wird nach diesem Ansatz als beschränkt angesehen. Tendenziell sei nur eine Beeinflussung von Veränderungsprozessen möglich.
Nach Stacey, Griffin und Shaw ist es Aufgabe der Führungskräften, alles was im Veränderungsprozess geschieht zu hinterfragen und daraus neue Perspektiven zu entwickeln. Im St. Galler Managementmodell der 4. Generation wird dies als Reflexion beschrieben.
Gleichzeitig soll auch in diesem Modell für günstige Rahmenbedingungen gesorgt werden, damit Veränderungen sich nachhaltig fortsetzen können.
Diesen Ansatz zählen wir aufgrund seines kontinuierlichen Charakters nicht mehr zu den Change Management Modellen im engeren Sinne. Wie auch schon in der Abbildung im einleitenden ersten Kapitel gezeigt.
Andererseits wird in der Fachliteratur zum Change Management gerne auf diese Theorie verwiesen aufgrund ihres einstellungs- und kulturzentrierten Fokus. Weshalb wir sie hier im Rahmen eines flankierenden Exkurses abhandeln.
Change Management kann in seiner Intensität verschieden ansetzen:
Einerseits können radikale Veränderungen in kurzer Zeit angestrebt werden, wie bspw. beim Business Reengineering (Hammer & Champy).
Andererseits kann ein evolutionärer Wandel beabsichtigt werden in vielen kleinen, „sanften“ Schritten.
Das Modell der Lernenden Organisation basiert auf einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess von Unternehmen und Organisationen.
Merkmale einer lernenden Organisation
Beim Modell der Lernenden Organisation stehen Lernen und Wissen im Mittelpunkt in Form eines dauerhaften, evolutionären Lernprozesses. Dadurch soll die Organisation optimal auf veränderliche Anforderungen ihrer relevanten Umwelt zu reagieren lernen, wendiger und anpassungsfähiger werden. So dass insgesamt ein dauerhafter Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit resultiert.
Alle Mitarbeitenden sind bei den Lernprozessen beteiligt. Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation basiert nach diesem Ansatz auf dem Lernen und dem damit zunehmendem Wissen ihrer angeschlossenen Individuen.
Für den nachhaltigen Erfolg dieses Konzepts ist entscheidend, dass es ganzheitlich umgesetzt wird. Also alle Mitarbeitenden auf allen Ebenen eingebunden werden und mitmachen.
Folgende Aspekte kennzeichnen lernende Organisationen:
Trotz der unterschiedlichen Ansätze in den verschiedenen Change Management Modellen gibt es auch Gemeinsamkeiten. So besteht in der Fachliteratur grundsätzlich Einigkeit darüber, dass einige Faktoren als Grundbestandteile für alle erfolgreichen Change Management Vorhaben gelten. Besonders hervorgehoben werden hierbei:
Change Management ist eine integraler Bestandteil folgender Lehrgänge der OIB Academy:
Daneben gibt es noch ein dezidiertes Seminar zum Thema:
Business Reengineerig: Die Radikalkur für das Unternehmen, Michael Hammer & James Champy, Verlag Campus 7. Edition 2003, ISBN 978-3-5933-5017-2
Business Transformation, Jörg Klasen, Verlag Springer Gabler 1. Auflage 2019, ISBN 978-3-6582-5878-8
Change Management. Darstellung und Bewertung der Ansätze von Lewin, Bullock & Batten, Kotter, Beckhard & Harris, Senge, Stacey & Shaw. Claudia Martin, Verlag Grin GmbH 4. Auflage 2008, ISBN 978-3-6389-3852-5
Complexity and Management, Ralph D. Stacey, Douglas Griffin & Patricia Shaw, Verlag Routledge 1. Edition 2000, ISBN 978-0-4152-4761-0
Das St. Galler Management-Modell, Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand, UTB-Verlag 1. Auflage 2019, ISBN 978-3-8252-5092-8
Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Peter M. Senge, Verlag Schäffer-Poeschel 11. Auflage 2017, ISBN 978-3-7910-4030-1
Einführung in die Systemtheorie, Niklas Luhmann, Verlag Carl-Auer GmbH, 8. Edition 2020, ISBN 978-3-8967-0839-7
Excellence in Change, Wilfried Krüger & Norbert Bach, Verlag Springer Gabler 5. Auflage 2014 / 2015, ISBN 978-3-8349-4716-1
Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Kurt Lewin, Verlag Hogrefe AG, 2. Edition 2012, ISBN 978-3-4568-5076-4
Initio Organisationsberatung, Elena Zelesniack und Florian Grolman, Link 08.05.2021: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/
Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, John P. Kotter, Verlag Vahlen 1. Edition 2011, ISBN 978-3-8006-3789-8
Organisation gestalten, ibo Schriftenreihe Band 5, Götz Schmid & Christian Konz, Verlag Dr. Götz Schmidt 6. Auflage 2019, ISBN 978-3-945997-12-3
Strategic Management and Organisational Dynamics, Ralph D. Stacey & Chris Mowles, Verlag Pearson Education, 7. Edition 2015, ISBN 978-1-2920-7874-8
Time, Temporal Cabability and Planned Change, Quy Nguyen Huy, Academy of Management Review 2001, Vol. 26 No. 4, Pages 601 – 623
Zur Theorie sozialer Systeme, Talcott Parsons, Reihe Studienbücher zur – Sozialwissenschaft Band 14, VS Verlag für Sozialwissenschaften 1. Edition 1976, ISBN 978-3-5312-1126-8
Weitere Fachbeiträge siehe bei Über uns / Fach- und Positionsbeiträge.
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