OIB Academy, Steffen Sutter et al.
Letzte Aktualisierung: 8. Januar 2019
Der moderne Organisator bzw. die moderne Organisatorin versteht sich als interdisziplinärer Problemlöser bzw. als interdisziplinäre Problemlöserin. In der Schweiz gibt es dazu die Ausbildungen „Spezialist/in in Unternehmensorganisation mit eidgenössischem Fachausweis“ und „Experte/in in Organisationsmanagement mit eidgenössischem Diplom“ und Masterwertigkeit.
Diese Artikel beruht auf einer wahren Begebenheit und stellt das Profil und die möglichen Tätigkeitsfelder des eidg. dipl. Experten für Organisationsmanagement anhand eines Vorstellungsgespräches dar.
Einer unserer Studierenden hat mir von seinem Vorstellungsgespräch berichtet. Nennen wir ihn Fizz, seinen zukünftigen Chef Herrn Boss. Nach den üblichen Einleitungshöflichkeiten gestaltete sich das Interview in etwa so:
Boss:
„Sie glauben also, die Verantwortung für unser strategisches Projekt übernehmen zu können? Mit all seinen Abhängigkeiten und Schnittstellen?“
Fizz:
„Auf jeden Fall. Für die Erhebung der Abhängigkeiten und Schnittstellen wird als Erstes am besten ein Systems Engineering Ansatz gewählt.
Im Organisationsmanagement verwenden wir dazu eine vereinfachte, dafür aber umso praktikablere und einfacher kommunizierbare Form genannt SEUSAG. SEUSAG ist ein Akronym und steht für Systemgrenze definieren, Einflussgrössen festhalten, Unter- und Teilsysteme abgrenzen, Schnittstellen ermitteln und mit einer Schnittstellen-Matrix detaillieren, Analyse der Unter- und Teilsysteme mit Methoden und Techniken der Fachdomäne und zu guter Letzt dem Nutzen von Gemeinsamkeiten.“
Auf diese Weise verschafft man sich in dokumentierter und kommunizierbarer Weise einen Überblick über den Gestaltungsbereich des Projektes, also den Projektscope. Dies erlaubt eine gute erste Abstimmung mit der Auftraggeberschaft.
Jedoch erscheint mir das mit Verlaub nicht wirklich des Pudels Kern zu sein bei unserem Gespräch hier.“
Boss:
(Wird hellhörig) „Wie meinen Sie das?“
Fizz:
„Nun, eigentlich wollen Sie doch nicht einfach nur jemanden anstellen. Sie wollen ein Problem gelöst haben. Effektiv, effizient, umfassend und sicher. Sehe ich das richtig?“
Boss:
„Ok, das ist eine interessante Perspektive. Laufen wir sie mal ab. Sie wollen hier also als Problemlöser punkten? Da bin ich mal gespannt auf Ihre Erläuterungen!“
Fizz:
„Bei dem Projekt müssen Prozesse stärker auf die Kunden ausgerichtet und optimiert werden. Dies unter Einbezug der IT, um Automatisierungspotenziale zu realisieren. Die betroffenen Geschäftsfelder und Ihre Anforderungen müssen über eine gründliche Business Analyse erfasst werden. Weiter ist die Akzeptanz der Lösung über ein gutes Change Management zu sichern. Das alles benötigt ziemlich viele und durchaus auch rare Kompetenzen…“
Boss:
(Will der Sache etwas auf den Zahn fühlen) „Also bis jetzt habe Sie mir nur mit dem Projekt verbundene Probleme aufgezählt. Immerhin haben Sie die Problemsituation scheint mir ziemlich gut erfasst. Aber wo sind Ihre in Aussicht gestellten Lösungsansätze? – Wir wollen nicht vergessen, dass Sie eine ziemliche Erwartungshaltung bei mir geweckt haben!“
Fizz:
„Die Lösungen finden Sie in meinem Berufsprofil. Ich bin eidgenössisch diplomierter Experte in Organisationsmanagement. Dies erlaubt mir, auf alle genannten und weitere Problemstellungen in ganzheitlicher Weise geeignete Lösungsvarianten zu erarbeiten.“
Boss:
(Bewusst leicht provozierend) „Experte in Organisationsmanagement? Das ist doch der frühere sogenannte diplomierte Organisator! Ist das nicht ein alter Hut?“
Fizz:
„Beurteilen Sie selbst! – Ich bin heute hier, weil Sie einen Projektleiter suchen. Über diese Kompetenzen verfüge ich, sie gehören zu meinem Berufsbild in Theorie und Anwendung.
Wenn ich jedoch die Rolle des Projektleiters einnehme, dann führt mit das direkt zu einer weiterleitenden Frage: Möchten Sie für das Projekt zusätzlich einen Business Analysten anstellen? Das Projekt könnte ja einen gebrauchen…“
Boss:
(Reflektiert etwas, dann…) „Nein, das ist eigentlich nicht geplant. Wir haben nicht beliebig Projektbudget. Auch intern sind die möglichen Projektressourcen knapp. Wir haben zwar ein paar qualifizierte Business Analysten. Aber die sind schon für längere Zeit in verschiedenen anderen Projekten gebucht. Wenn nicht sogar schon überbucht.
Effektiv habe ich gehofft, Sie könnten auch diesen Kompetenzbereich irgendwie mitabdecken. Natürlich würden wir versuchen, Ihnen alle nur mögliche Unterstützung zur erfolgreichen Durchführung des Projektes zu gewähren.
Aber wenn es mal einfach nicht anders geht: Könnten Sie dann auch den Hut des Business Analysten aufsetzen?“
Fizz:
„Nun, dann dürfen Sie sich freuen. Ich kenne mich aus mit Business Analysis. Das bedeutet, ich werde auf jeden Fall auch hier Beiträge leisten können, wenn akut keine geeigneten anderweitigen Ressourcen zur Verfügung stehen noch beschafft werden sollen.“
Boss:
(Schmunzelt) „Schön zu hören, das erleichtert mich enorm! Aber es gibt noch einiges mehr zu betrachten. Zum Beispiel das Thema Prozessmanagement. Hier ist unbedingt fundiertes Wissen nötig. Wie Sie schon eingangs richtig bemerkt haben, sind die Prozesse besser auf die Kunden auszurichten und sollen gleichzeitig optimiert werden.“
Fizz:
„Nun, auch hier meine ich, wertvolle Beiträge liefern zu können. Innerhalb des Gesamtthemas Prozessmanagement sind mir alle relevanten Unterthemen geläufig wie das strategische Prozessmanagement, die Einzelprozessgestaltung als auch die kontinuierliche Prozessoptimierung und die Prozessmanagement-Entwicklung.“
Boss:
(Wird wieder ernster) „Das ist alles sehr angenehm zu hören. Aber wir sollten nicht vergessen, dass bei der Prozessoptimierung diverse IT-Schnittstellen berücksichtigt werden müssen. Wenn man die Prozesse verändert, zieht das oft auch Anpassungen tangierter IT-Schnittstellen nach sich. Wie wohl fühlen Sie sich mit dem Thema IT?“
Fizz:
„Die IT-Schnittstelle kann ich mit meinen Kompetenzen soweit abdecken, dass ich der IT entgegen kommen kann. D.h. ich habe grundsätzliche IT-Kenntnisse hinsichtlich Architektur und IT-Prozessen, weiss was ein Entity Relationship Modell ist und was UML bedeutet. Weiter kann ich bei der Erstellung der business-seitigen IT-Anforderungen mitwirken sowie beim Testen gegen eben diese Anforderungen.
Aber ich bin kein Informatiker. Im Gegensatz zu den Themen Business Analysis und Prozessmanagement, bei denen ich wenn nötig fundiert in diese Rollen schlüpfen kann, brauche ich IT-seitig ab einem bestimmten Punkt dann effektiv die Unterstützung der IT. Wenn es hier auch Ressourcen-Knappheiten gibt, könnte dies die zeitlich planmässige Durchführung des Projektes erschweren.
Ist die nötige IT-Unterstützung für das Projekt gewährleistet?“
Boss:
„Ihre Frage ist berechtigt. Natürlich sind wir auch im IT-Bereich wirtschaftlich besetzt. Das heisst, hier besteht ein gewisses Risiko für das Projekt.
Wir legen grossen Wert auf ein gutes Risikomanagement und Reporting. Sind sie vertraut mit diesen Themen?“
Fizz:
„Absolut! De facto sind das ja integrale Bestandteile eines professionellen Projektmanagements. Schon von daher sind mir Risikomanagement geläufig.“
Boss:
„Gut soweit. Verlassen wir mal den Schwerpunkt Projektmanagement und beleuchten ein paar flankierende Druckpunkte.
Zum Beispiel die gewünschte stärkere Ausrichtung unserer Prozesse auf unsere Kunde. Hierzu sind Abstimmungen mit unserem Marketing und unserem Vertrieb notwendig. Glauben Sie, Sie können sich mit unserer Marketing- und Vertriebsabteilung verständigen? – Die haben nämlich ein ziemlich eigenes Vokabular.“
Fizz:
„Meinen Sie Sachen wie 4P oder 7P? Die Unterschiede zwischen Kernleistung, formaler Leistung und erweitertem Produkt? Markt- und Kundensegmentierung? USP und UAP? Solche Dinge?“
Boss:
(Lächelt und entspannt sich) „Verstanden. Das haben Sie also auch gelernt in Ihrer Weiterbildung zum Experten für Organisationsmanagement. Erstaunt mich eigentlich etwas…“
Fizz:
„Ja, das gehört dazu für eine ganzheitliche Problemlösung. Ein Grund dafür ist sicherlich auch darin zu sehen, dass das Prozessmanagement auf strategischer Ebene zur Sicherung der Kundenorientierung stark auf die Marketing- und Wettbewerbsstrategie abstellt. Ohne grundsätzliche Marketingkenntnisse – damit meine ich die umfassende Sicht des Marketings, also auch den Verkauf bzw. Vertrieb umfassend – ist die richtige Interpretation solcher Strategien nach meinem Empfinden zumindest unsicher. Deshalb halte ich gewisse Marketing- und Vertriebskenntnisse für einen Business oder Prozess-Analysten für eigentlich unumgänglich.“
Boss:
(Nickt) „Sehe ich auch so. Gehen wir mal weiter. Wir brauchen für die Anforderungserhebung und -verwaltung ein möglichst systematisches Anforderungsmanagement. Wie sieht es hier aus?“
Fizz:
„Requirements Engineering. Womit wir eigentlich schon wieder das Projektmanagement streifen.
Nun, Projektmanagement ohne Requirements Engineering beziehungsweise Anforderungsmanagement ist ja nicht wirklich denkbar. Respektive sollte es besser nicht sein. In diesem kenne ich mich selbstverständlich genügend im Requirements Engineering aus. An dem wird’s nicht scheitern.“
Boss:
(Ist mit dem bisher Gesagten sichtlich zufrieden) „Tönt alles recht positiv soweit! Fahren wir fort. Gewisse unserer Prozesse sind logistischer Art. Wieder eine andere Fachdomäne. Haben Sie logistische Kenntnisse?“
Fizz:
„Ja, auch das gehört zur Ausbildung zum Experten für Organisationsmanagement. Die Logistik hat über das Supply Chain Management eine bedeutsame Erweiterung erfahren. Um nicht nur komplexe Aufgaben in der Dienstleistungsindustrie bewältigen zu können, müssten wir natürlich auch Kenntnisse in diesen Bereichen haben.“
Boss:
„Und im Change Management wohl auch. Womit wir schon beim nächsten Punkt wären. Schliesslich ist die beste Lösung nichts wert, wenn sie nachher nicht von den Betroffenen akzeptiert wird.“
Fizz:
„Sicherlich. Wie schon gesagt: Meine Qualifikationen sehen vor, dass ich Probleme beziehungsweise Aufgabenstellungen ganzheitlich lösen kann. Dazu gehört auch der Roll-Out der Lösung und das vorbereitende und flankierende Change Management.“
Boss:
(Will’s jetzt wissen) „Eine Rahmenbedingung ist speziell wichtig. Wir haben ein ausgeprägtes Qualitätsmanagement. Das Projekt und seine Ergebnisse müssen dort zwingend integrierbar sein.“
Fizz:
„Was für ein Qualitätsmanagement betreiben Sie denn? Nach ISO, EFQM, Six Sigma? Oder etwas anderes?“
Boss:
„Wir sind ISO-zertifiziert. Wir überlegen, ob wir unser Qualitätsmanagementsystem Richtung Exzellenz ausbauen oder mit Lean Elementen anreichern wollen.“
Fizz:
„Mit dem Ziel der Business Excellence könnten Sie zum Beispiel die ISO-Norm 9004 anstreben. Oder aufs EFQM-Modell wechseln. Beides würde aber eine Anreicherung mit Lean Elementen nicht ausschliessen.“
Boss:
(Nickt und lächelt) „Stimmt. Ich sehe schon, mit unserem Qualitätsmanagement werden Sie auch klarkommen.
Gehen wir jetzt mal zum konkret anstehenden Projekt. Es gibt viele Schnittstellen zu externen Firmen. Sagt Ihnen der Begriff Wertschöpfungskette etwas?“
Fizz:
„Absolut. Der Begriff wurde von Porter geprägt für unternehmensübergreifende Prozesse. Im Gegensatz zum Begriff der Wertkette.“
Boss:
„Wertkette? Was ist damit gemeint.“
Fizz:
„Porter unterscheidet zwischen den Begriffen Wertkette für unternehmensinterne Prozesse und dem Begriff Wertschöpfungskette für unternehmensübergreifende Prozesse. In vielen Firmen wird aber einfach nur von der Wertschöpfungskette geredet. Auch für rein interne Prozesse. Dies ist nicht wirklich korrekt.“
Boss:
„Ist das nicht ein bisschen spitzfindig? Wertkette, Wertschöpfungskette… – wir gehören auch zu den Firmen, die nur von der Wertschöpfungskette reden.“
Fizz:
„Wie man’s nimmt. Die Bedeutung eines einheitlichen Glossars wird doch eigentlich schon in der ISO-Norm 9000 dargelegt.“
Boss:
(Kann sich ein Grinsen nicht verkneifen) „Sollte ich wissen, wenn ich schon explizit unsere ISO-Zertifizierung erwähne. Aber ich will auf etwas Anderes hinaus: Unsere Zuliefer- und Distributionspartner betrachten wir als Stakeholder der zukünftigen Lösung. Sie müssen mit diesen Leuten umgehen können. Sie müssen präsentieren und Workshops moderieren können. Sie müssen etwas vom Stakeholder-Management verstehen und über Sozialkompetenzen verfügen. Können Sie hier auch konkrete Kompetenzen vorweisen?“
Fizz:
„In allen diesen Themen bin ich nicht nur ausgebildet, sondern auch trainiert und geprüft. Die Selbst- und Sozialkompetenz wird schon auf der Unterstufe, dem bzw. der Spezialisten/in in Unternehmensorganisation, mit Ausbildung, Trainings und als Prüfungsfach in praktischer Anwendung sichergestellt. Beim bzw. bei der Experten/in in Organisationsmanagement kommen noch Managementkompetenzen hinzu. Auch diese müssen praktisch bewiesen werden, um das Diplom zu erhalten.“
Boss:
(Erfreut) „Das ist gut! Also nicht einfach nur eine theoretische Wissensvermittlung, sondern gerade verknüpft mit Training und Anwendung? Sozusagen einsatzbereit?“
Fizz:
„Richtig. Es handelt sich hier um anwendungsorientierte Weiterbildungen. Die Spezialisten in Unternehmensorganisation beziehungsweise die Experten in Organisationsmanagement sind erfahrene Berufsleute, die in diesen Weiterbildungen ihre Kenntnisse in Theorie und Praxis weiter ausbauen und vertiefen. Mit dem Ziel, unmittelbaren Nutzen für ihre betriebliche Umgebung generieren zu können.“
Boss:
„Genau das brauchen wir. Wir müssen ganz real ein Projekt zum Erfolg führen. Dazu ist eine gelungene Kombination aus fachlichen Kompetenzen und pragmatischem Vorgehen nötig. Mit dem Projekt sollen strategische Ziele der Unternehmensführung realisiert werden. Strategie und Unternehmensführung – sagt Ihnen das was?“
Fizz:
„Selbstverständlich. Aber nicht nur. In diesem Zusammenhang sollte man meiner Meinung nach auch noch die Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung und die Unternehmensarchitektur berücksichtigen.“
Boss:
(Stutz, reflektiert kurz, fasst sich) „Einverstanden. Wir haben allerdings manchmal Mühe, diese Themen sauber gegeneinander abzugrenzen. Konnten Sie sich im Rahmen Ihrer Ausbildung auch schon damit befassen? Was ist Ihre Meinung dazu?“
Fizz:
„Jedes Unternehmen, jede Organisation hat eine IST-Architektur, ob dokumentiert oder nicht. In einer vollständigen Unternehmensstrategie sollte unter anderem diese IST-Architektur beschrieben werden, ebenso wie eine SOLL-Architektur zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt. Weiter die zu treffenden Initiativen, Programme und Massnahmen, um zielorientiert, effizient und fristgerecht vom IST zum SOLL zu kommen. Die Enterprise Architects nennen dies Bebauungsplan. Die Unternehmensentwicklung unterstützt hierbei die Unternehmensführung bei der Transformation.“
Boss:
(Scheint beeindruckt) „Offensichtlich haben Sie auch bei diesen Themen eine klare Vorstellung. Gut weil nützlich. Ein Stichwort Ihrer Erläuterung möchte ich noch aufnehmen: Die sogenannten Effizienz. Das bedeutet für mich auch Wirtschaftlichkeit. Können Sie mit Zahlen umgehen, zum Beispiel Bilanzen lesen und Budgets erstellen?“
Fizz:
„Absolut. In Finanz- und Betriebsbuchhaltung bin ich auch geschult. Ich kann auch eine Mittelflussrechnung lesen, den Cash-Flow berechnen, Kalkulationen durchführen und Budgets aufstellen. Ebenfalls für ein geeignetes Projektcontrolling und -reporting sorgen. Damit meine ich nicht nur das finanzielle Controlling.“
Boss:
(Nach einer kleinen Denkpause) „Da haben Sie Recht, so ein Projekt braucht mehr als ein reines Finanzcontrolling… Nun – jetzt verstehe ich, warum Sie sich als Problemlöser positionieren. Sie haben ein fundiertes interdisziplinäres Wissen, um mit allen mit dem Projekt verknüpften Inhalten fertig zu werden. Rein von der Qualifikation her hätten wir uns allerdings einen Master gewünscht. Der lässt sich intern leichter verkaufen.“
Fizz:
„Dann freut es mich, dass ich Sie auch in dieser Hinsicht beruhigen kann. Der eidgenössisch diplomierte Experte für Organisationsmanagement ist vom eidgenössischen Sekretariat für Bildung, Forschung und Innovation SBFI sowohl nach dem nationalen Qualifikationsrahmen NQR als auch koordiniert mit dem europäischen Qualifikationsrahmen EQR auf Masterniveau eingestuft worden. Die nächst höhere und letzte Stufe wäre das Doktorat.“
Boss:
„Das war mir nicht bekannt! Jetzt haben Sie mir auch noch dieses Argument geliefert. Kommt mir fast vor wie ein Rundum-Sorglos-Paket. Fast zu schön um wahr zu sein, finden Sie nicht auch?“
Fizz:
„Nein, weil… für die Lösung komplexer Probleme wie das Projekt hier passt mein Profil tatsächlich genau. Man darf jedoch die vielen fokussierten Masterausbildungen nicht unterschätzen. Diese sind dann in ihrer jeweiligen Domäne spezialisierter. Wenn es aber um die lösungsorientierte, synergetische Verbindung verschiedenster Facetten geht, kann wiederum ich meine Stärken ausspielen.“
Boss:
„Das habe ich mittlerweile verstanden. Aber Sie können ja nicht alles selbst machen! Trotz unserer knappen Ressourcen: Wo sehen Sie die Grenze Ihrer Tätigkeit als Projektleiter, ab welchem Punkt brauchen Sie neben der schon besprochenen IT-Unterstützung weiteren Support?“
Fizz:
„So ein grosses Projekt kann natürlich nicht von einer Person alleine gestemmt werden. Es wird weitere Projektbeteiligte brauchen. Hier nehme ich als Projektleiter eine koordinierende Führungsfunktion ein. Meine vielfältigen Kompetenzen erlauben mir dabei, die von Fachkräften und Spezialisten erstellten Arbeitsergebnisse auf Zielkonformität und Integrierbarkeit zu beurteilen und mich mit den verschiedenen Leistungserbringern in deren Fachvokabular zu verständigen. Dies hilft, den Erfolg des Projektes zu sichern.
Weiter bin ich von meinem Kompetenzen her klar in den Hauptgebieten Business Analysis, Prozesse und Projektmanagement positioniert. Dies als Abgrenzung zu zum Beispiel Betriebswirtschaftern oder Personen mit einem MBA, also einem Master in Business Administration. Deren Qualifikationen sind generalistischer einzuschätzen sowie stärker auf ökonomische Fragestellungen und Managementthemen ausgerichtet. Dafür bin ich in meinen Kompetenzgebieten spezialisierter als diese Profile.
Andererseits bin ich wiederum generalistischer aufgestellt als z.B. Fachkräfte, deren Kernkompetenz in hochgradigen Zertifizierung entlang eines speziellen Themas liegt. Als Beispiel möchte ich das schon vorher erwähnte Requirements Engineering nehmen. Hier gibt es Fachkräfte auf dem sogenannten Expert Level, die jedes Detail und jede Finesse des Anforderungsmanagements kennen. D.h. in ihrer Spezialdomäne sind mir solche Leute natürlich voraus.
Was aber gar nichts macht, im Gegenteil: Solche hochqualifizierte Spezialisten sind sehr dankbar bei zum Beispiel der Unterstützung von Projekten. Als Projektleiter ist man froh, wenn man solche Leute ins Projektteam bekommt. Dann kann man die passenden Aufgaben nämlich auch voller Vertrauen delegieren.
Unangenehm ist eher der umgekehrte Fall: Man bekommt zu wenig qualifizierte Personen ins Projektteam…“
Boss:
„Diese Ihre Erwägungen sind für mich sehr gut nachvollziehbar. Ich bin froh, dass Sie auch Ihre Grenzen erkennen. Auf keinen Fall sollen Sie bei uns verheizt werden.“
Fizz:
„Das ist natürlich auch mir ein Anliegen. Es handelt sich um ein strategisches Projekt. Die Unterstützung des Top-Managements wird für ein solches Projekt unverzichtbar sein, damit es im besprochenen Rahmen erfolgreich durchgeführt werden kann.“
Boss:
(Mit einem Lächeln) „Davon können Sie ausgehen, sollten Sie den Zuschlag erhalten.“
Fizz bekam den Job.
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